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[职场论] 谈谈工作排期

2017-03-05

排期就是在每周初对一整周的工作进行时间和人力安排,参与某业务线排期工作接近一年,这里谈谈排期上的一些想法,其实里面门道挺多。

一、需求分类

首先需要保证对业务全面和体系地了解并对需求做好分类。举个例子,我所在的业务需求可以简单分为三类:平台类、运营类、其他类

前者主要是平台的搭建、迭代、改版,作为核心入口以及业务承载的地方(同时也是收入的主要入口),这里需要保证稳定的时间和人力投入;而运营类即常规的运营活动以及节日/事件运营,主要目的即提升活跃度、增加新用户、挽留老用户、创造收入和用户关怀等;最后其他类型包括新技术预研、创新项目的开发或内部平台/工具搭建等,暂时不方便对其定性的需求。

二、优先级评估(1)

有了分类后,便可根据分类得到需求的优先级,其重要程度一般是这样的:平台类 > 其他类 > 运营类

平台类的需求里也有优先级之分,如支付类的需求因为涉及到收入,是一切营收的基石,一般优先级会比较高。同时最好有长期稳定的负责人,并且有一个备选人可以交替负责,做到相对稳妥。

一般来说常规运营需求一般都可以让产品经理通过内部工具创建发布,无需开发。除了一些比较重要的运营活动,类似会员十五周年活动(纪念意义重大)、初音日活动(跟知名 IP 合作)、Bilibili 会员活动(跟内部动漫业务结合紧密),这类活动会投入内部人力并且使用一些比较吸引眼球的实现手段。因为其关注度高,所以可以在里面寻找专业可发挥的亮点,做到精力花在刀刃上,价值影响最大化。

重点运营活动其特点就是时间比较紧急,周期短,所以一般在短时间内优先级要高于平台类需求。这个时候重要程度变成了:特殊运营类 > 平台类 > 其他类。

三、优先级评估(2)

当然,根据分类来确定优先级不一定能做到任何时间都使用,所以还有其他办法来确定,如:

  • 根据需求对应的产品经理来确定需求的优先级:如高级产品经理或资历较老的产品经理提的需求,会比新人或外包产品经理的需求的重要性要高。
  • 根据需求对应的设计师来确定需求的优先级:优先排内部设计师的参与设计的项目,而非外包设计师参与的项目。

但,作为排期者,除了对既有的需求进行排期,也需要从专业角度审视需求的合理性,也许这个需求压根不应该做。

四、确定需求时间

排期时间的确定一般由该项目的执行者来评估,在此时间上,需要增加一定的时间 buffer(即缓冲的时间),这部分时间主要是用于覆盖到一些没有评估准确的工作内容或与后台联调的时间。原则就是为同事留有一定的时间,让其可以跳出执行层面,去思考业务的机会点和技术优化点。

五、排期内容沟通

作为排期的人,不一定需要对每个需求的细节都了解清楚,你只需要大概了解并做好时间预判,更多的还是要从项目角度来考虑,如整个项目的进度是怎样的?设计稿什么时候定稿?开发什么时候启动?前端需要多少时间,提前暴露出有出风险点。若是重点项目,则需要了解人员配比,整个规划,甚至是由你自己牵头来做。

六、协调与 PK

这是排期最核心最重要的环节,上面说的都是理想状态,现实中往往都是些意想不到的:

1、需求非常多

需求非常多,意味着工作量大,时间紧。作为排期人,首先需要思考,这是临时性的,还是长期的问题。如果是临时性的,那么也许这段时间是项目攻关临近上线的阶段,属于特殊情况,作为项目成员确实需要保证项目的顺利上线,那么需要提前管理好项目成员的预期,提前周知他们并做好心里和生理准备(如加班)。

假如是长期性的,就需要好好思考问题所在了:第一个需要思考的是你的上游(设计师)是否也是需求非常多?他们有没有解决方法?如果他们也一样,那是不是产品经理太多了?还是设计师和前端开发太少了?这个问题需要向上升级,直到问题根源。

假如上游需求不多,工作时间合理,那么问题出在哪里(理论上两者人力配比是差不多的)?也许是因为除了内部设计师,还有外包设计师,导致给到前端的设计稿加倍。那么最合理的做法就是,前端也要外包一部分工作出去;或者前端拒绝接外包设计师参与的项目(既然都找外包设计了,重要程度自然没有内部设计师参与的项目高)。

同时,在工作量大、时间紧的前提下,也需要确保最合适的排期时间,如果过分压榨,那么完成质量不高,同事干得很累;原则就是:人就这么多,能做多少是多少。若排不完,则说明情况,要么从编制上增加人力。

即使可以完全排下(刚刚好,没有多余时间 buffer,同事要百分百精力都投入需求中),也尽量不要排完。否则长期下来会让产品经理们觉得前端人力充足(但是一线的执行者干得很累),需求可以尽管提。在需求少的时候,又会觉得前端开发们没事做在偷懒。

2、需求不是很多

这种情况要比需求很多要好,但作为排期人,也是蛮头痛的。若长期需求都不多,容易体现出前端人力盈余的情况,有可能会收回编制(减少人员),这是谁都不想看到的。等到需求又多起来的时候,人力更加吃紧。

所以在需求比较少的情况下,可以让成员回顾项目,之前时间缺乏的情况下埋下的坑,欠下的「债」可以拿出来还了,同时也可以做技术改造,做底层建设,做新技术预研,并体现在排期里。或者站在产品层面去思考产品上的优化点,梳理业务中需要优化的地方,将新技术与产品结合,做一些新尝试。

下面几点是针对执行层面的人来说的:

3、临时需求插入

排期完了之后,往往在某一天产品经理会有一些紧急需求要插入,原则是这样的:

  • 如果这个需求可以半天内解决,则视情况接受(前期是排期时间留有 buffer)
  • 如果该需求需要一天以上的时间来做,要么整体排期往后延(产品经理需要跟后面的排期中涉及的产品经理协商),要么占用后面的需求时间(同样让产品经理们去协商)
  • 不管什么情况,需要确保你的时间不被过分压榨,导致加班(除非异常重要)

4、设计稿未如约完成

这个简单,设计稿延了多少天,前端的时间顺着往后延。若上线时间是确定的,这意味着开发时间被挤压,这时一定要提前暴露风险,并且多催促。经验心得就是先确保上线时间,把设计效果简化,开发功能也简化。上线后再快速上一个迭代版本。

5、需求反复修改

这种情况的出现,问题大多数在于产品经理。是他前期没有思考成熟,还是没有协调好资源,或者是其他什么原因。但他的锅不然不该你来背,可以这么处理:

  • 若改动出现两次以上,则拒绝修改,要求其想清楚后再最后修改一次;
  • 或每天只有一次修改的机会,而且是在下午才修改;一来加大产品改动的难度,二来促使他思考得更加深入谨慎。
  • 要求产品经理把改动内容文档化,通过邮件表现出来,抄送相关人员及 Leader,并和其他产品经理协调时间。

6、一些其他技巧

除了情商,还有一个「职商」。「职商」并不意味着圆滑或利己主义,而是更职业化的表现。有几个点可以说:

  • 排期三天的需求,即使第一天做完了,也不要发给产品体验。因为排期的人给你排了三天(留了一定 buffer),你一天就做完了,产品会怎么想?排期的人的工作会被质疑,未来你的时间会被压缩;而且你一天做完的东西不一定是最完美的。最好是周二下午或周三早上给产品体验,并留有时间修改。
  • 如果你跟产品关系比较好,对于他提出的一些额外工作量,你可以拿出你的空余时间来做,但也不是白做(打黑工),最好要让其对你的付出感谢,而非认为理所当然,这个度和技巧需要你自己把握。
  • 若产品经理需要周末加班,则一定要其发邮件周知你的老大和项目干系人。不然你的辛苦不会被人知道。
  • 最后,也可以之这么做,一切跟排期有关的事情都让产品经理们统一找排期人处理即可。

七、因材施业

这个词是我编的,来源于「因材施教」:

【因材施教】是教学中一项重要的教学方法和教学原则,在教学中根据不同学生的认知水平、学习能力以及自身素质,教师选择适合每个学生特点的学习方法来有针对性的教学,发挥学生的长处,弥补学生的不足,激发学生学习的兴趣,树立学生学习的信心,从而促进学生全面发展。

意思一样,在了解每个成员的特点和诉求的前提下,根据不同成员的差异,选择不同的需求任务分配给他们,提供好的环境给他们去发挥,尽可能地满足他们的技术追求,并适当增加一些挑战,尽量让它们能够通过需求得到提升。同时劳逸结合,大家工作量相对均分,相互扶持。

八、后话

为什么需要重视排期?其实这是一个职场工作是否流程化规范化的问题。从项目角度来说,流程化规范化能最大程度地提升每个流程里员工的工作稳定性,从而确保质量和进度保障。不重视开发流程就是在搞特殊,不尊重客观规律。

相比小公司小步快跑快速迭代,这只是不同的发展阶段而已,随着管理体系和开发体系的逐渐成熟,最终都会殊途同归。